如此不同如此成功—ZARA和优衣库读书笔记对比

　　二者看起来不同，但所采用的都是SPA商业模式（服装零售制造业），即服装企业自己策划、生产商品，并通过个人运营的门店销售的一体化经营模式。

　　优衣库坐上日本服装业第一把交椅，而以ZARA为业务中心的西班牙Inditex集团则变成全球第一时装企业。优衣库的超高的性价比让人印象非常深刻，ZARA的时装设计性非常强。二者看起来不同，但所采用的都是SPA商业模式（服装零售制造业），即服装企业自己策划、生产商品，并通过个人运营的门店销售的一体化经营模式。

　　畅销商品预测难度大且销售周期短，因此速战速决是行业面临的难题，为了使消费的人获得最大价值，SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式应运而生。

　　该模式中，零售业根据门店信息一边预测消费者需求及变化，一边策划商品，并把之前众多公司参与的供应链全部统合，从而控制商品的供给和销售。1980年美国LIMITED（现在的L Brands Inc.）首先采用该模式，1987年该分公司被命名为GAP，SPA模式自此闻名全球。

　　很多企业都采用这种模式，但由于品牌定位和运作方法不一样，自有化程度也不同。

　　ZARA和优衣库都属于SPA连锁品牌店，但在时装流通领域中所采用的方法、各自的成长史、市场战略、供应链和物流战略、门店运营、人才战略以及经营者的思考方式等方面都是相反的，比如：

　　优衣库在中国制造，在日本扩大销路；ZARA主要在西班牙制造，在整个世界扩大销路。

　　如此不同，却都如此成功。ZARA所属的Inditex集团是世界最大的服装零售集团，成为欧洲最具研究价值的服装品牌，其创始人阿曼修·奥尔特加一度在2015年变成全球首富。本期读书笔记，基于《ZARA—阿曼修·奥尔特加与他的时尚王国》《从0到ZARA—阿曼西奥的时尚王国》《如此不同，如此成功—优衣库VS ZARA》三本商业传记，我们对ZARA进行深度解读，并和优衣库作对比分析。

　　ZARA创始人阿曼修·奥尔特加的早期从业经历对其影响深远，不仅塑造了他吃苦耐劳的品格，积累了行业资源和经验，更培养了他对时尚行业的敏锐嗅觉。

　　童年时期，奥尔特加家里贫穷得无以为继，12岁辍学，在GALA衬衫店当起了店员，以此作为事业的起点。

　　年纪大一些后，他到了高级一些的制衣店拉玛哈当售货员，哥哥和姐姐也在这家店上班。他很快脱颖而出，被认为很有经商才能，成为部门负责人。

　　当他被老板允许用店里的布料制作成衣后，取得了很不错的效果，他开始不愿意把创意附加值交给别人，不想继续做售货员，而是去做产品加工。十年的工作经历中，他接触了很多纺织品生产商，这使他能拿到行业批发价，积累了不少客户。

　　1963年，他创办自己的企业高亚GOA制衣，销售女士浴袍和内衣。一起干活的还有他的妻子、哥哥、姐姐和一位世交，十年后，公司有了500名员工，有自己的设计团队，经营事物的规模涉及卖布料，缝制、批发商品，没有染指零售环节。

　　变故之一：一位批发生意伙伴突然取消订单。商品积压让公司困难，危机之下奥尔特加决定自己开零售店，直接把服装卖给客户。取得的良好效果让他尝到了零售的甜头。

　　变故之二：和西班牙最大的百货商店谈生意时倍感失望。通过街头观察和多次访谈，奥尔特加知道了女性追求什么样的商品，但方案不仅被百货商店否决，对方还提出了一些不着边际的要求。

　　奥尔特加很早就看清了生产的全部过程和最终消费者之间的距离，前者制作周期长，缺乏活力，后者作为主角，没有或很少受到重视。通过调研市场，他决心取消自己和消费的人之间的中介，做自产自销。1975年，第一家ZARA在拉科鲁尼亚开店，从此开始了纵向一体化的经营模式。

　　可以说，奥尔特加的职业培训来自生活和工作，他本人接受媒体采访时说道，他是凭直觉改变工作方式的。

　　ZARA融合运营的所有的环节：设计与制版——供应商——“即时制”生产——物流与配送——专卖店

　　2、经营模式的基础是“顾客为王”，不是“卖产出的产品”，而是“生产能卖的出去的产品”。对市场需求快速反馈。

　　以前欧洲服装业的流行做法是：设计师按照自己的想法设计服装，供等得不耐烦的顾客在门店购买。ZARA的理念是，如果不把商品放到货架上，就不能明白顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品后，再按照每个客户需求追加生产也为时不晚。

　　流通方式上，传统做法从设计到上架需6个月，一季度周转一次。ZARA虽然最初的商品提案和原材料准备需要2个月，但由于是自主设计生产，使得根据顾客对门店商品的反应决定是不是追加生产成为可能，一季度周转3次。

　　奥特加的经营理念是“让世界所有女人都变得时尚”，每一季设计服装时都持以各国女性瞩目的欧洲款式为主，产地以西班牙、葡萄牙、摩洛哥等国家为主。

　　他认为时尚不是有钱人的专利，应该尽快给予顾客想要的东西以满足他们的实际的需求，价格要有足够吸引力，这样做才能够提高购买频率。

　　大多数门店都坐落在城市主要的商业中心，常规的广告手段是公布新店开业、活动季及促销季开始的通知消息。

　　截至2014年，40年历史的ZARA在88个国家设有门店。1988年首次在国外开店，此后的25年是它的国际扩张史。

　　东京是距离西班牙最远的开店城市，除了东京，ZARA版图延伸到了美国旧金山和南半球的布宜诺斯艾利斯、悉尼、开普敦。就算是距离西班牙远的门店，商品也会在48小时内送到，在世界各地，集团的新商品都是一周两次到店。

　　ZARA的目标是在整个世界开店，因此对开店顺序并不在意，着实像棋盘式布局。这不仅是为了开店和销售，也还是为了获得当地服装信息。如今，ZARA随便什么时间都能在有机场和陆路运输的地方开店了。

　　Inditex在2001年上市，据说是为了加快在国外的开店速度以及构筑能及时将商品送到世界各地的物流基础设施。21世纪前5年，“成长”是ZARA的关键词，年销售额增长率达20%。2005年开始，ZARA以可持续发展为中心，目标调整为年增长率10%的稳定增长。可以说ZARA在不同国家以相同节奏开设门店的大环境已经形成。

　　20世纪90年代，ZARA成功进军了欧洲各大城市、远东，以及一些拉美国家。但奥尔特加很清楚一个品牌满足不了所有客人，他没有在ZARA的成绩面前止步不前。

　　Inditex集团从始至终坚持三大发展方针：增加单店数量；开辟新门店；开发其他尚未涉及的产业来支持现有产业，实现扩大目标客户群的目的。

　　涉及女装、男装及童装。女装包括三个系列：ZARA Woman，对焦成性，质高价优，设计独到；Basic，专为职业女性设计，品质优良，价位较低；Trafaluc，为年轻女孩打造，具备休闲随意之风。此外，还涉足鞋类、香水系列以及孕妇装等。

　　店中有60%是固定款，这些固定款式由公司自己生产，被称为“基础款”，即永不过时的款式，另外40%被称为“流行款”，可能每两周就会更换一次，仅在当下热度最高的时候推出，这1500件时装款中大多数只会在市场上存在一年时间，客户角度而言，这也是这种经营模式的关键。

　　Kiddy’s Class作为ZARA的童装品牌，首先在西班牙和葡萄牙开专卖店，品牌创建于1993年，随后推广计划一直被搁浅，直到2008年重新推出。2008年起财务数据合并进ZARA。

　　2005年在巴塞罗那创立第一家专卖店，现任品牌经理爱娃·卡尔得纳斯，是她首次向奥尔特加提出这个家居品牌的新创意。专门经营家庭装饰用品，主营纺织品，如床上用品、浴袍、桌布等，还有餐具套装、玻璃器皿和其他优质家居用品。2010年占集团营业总额2.4%。

　　Massimo Dutti专门为有一定要求、个性独立的都市男女设计，选用最新面料，打造集优雅与运动、品质与舒适于一身的精英时尚风格，款式稳中求新，每年推出三个系列，于1985年在巴塞罗那创立。2010年品牌营业额占集团销售总额的7.6%。

　　Bershka创建于1998年，这个品牌主打运动装，风格现代新潮，设计上突出先锋气质，价位中档偏低，面向更年期的女性花钱的那群人。88%是自主经营，12%是特许加盟店。店面设计力求将时尚、音乐和艺术美完结合。2010年占公司总营业额的9.9%。

　　Stradivarious的第一家专卖店于1994年成立，2005年集团100%收购了品牌。设计先锋前卫，专为15-27岁充满了许多活力、年轻时尚、想把T台走到大街上的女性而设计，以不俗的品质、中低档的价格和独特的设计站稳市场。84%自主经营，其余是特许加盟店。品牌和Bershka形成竞争关系，实现青少年市场上两个重量级品牌的相互借势。2010年占集团销售总额的6%。

　　2001年推出了Oysho这个把握时尚动脉的品牌，为15-35岁女性提供性感内衣、舒适便服和泳装。起初源于要创建ZARA内衣的计划。2007年又推出为婴儿和3-9岁女孩设计的内衣系列。2010年占集团营业额的2.6%。

　　1991年，推出了适合年轻人的以自由宽松、随意休闲为特色的PULL&BEAR服装系列品牌，1998年推出女装系列，2011年占集团营业总额的6.9%。

　　名字来源于拉丁语“一个接一个”的意思，是集团2008年推出的新概念。主营配件、饰品和精选的、高品质的丝质皮质服装，突出优雅精美的风格。2010年占集团营业额的0.6%。

　　奥尔特加是一位优秀的企业管理者。他有着敏锐的判断力、思想开放、很清楚自己想要什么，对社会持续健康发展的意义有着深刻认识，身边都是年轻人，社会变化对他们影响很大。

　　他的用人原则是，不能把人的位置固定死了，所有部门采用轮岗机制，因为他认为这样会产生积极的效果。他喜欢接受新事物，以新的价值观丰富自我，看重20-30岁的年轻人。他愿意找不安于现状、有进取心的人去营销部门，因为这样的人更喜欢提出质疑，善于思辨，看问题更深入，能不断提出新想法。集团用人的评估标准之一就是看一个人能否不墨守成规。他亲切而稳重，有一种能把杰出人士吸引过来的才能。

　　他善于用人，乐于助人，信任员工。“无论他在台前还是幕后，公司所有事务都在他的掌控之中，但是只要把工作交给了你，第一时间起就给予你充分的信任。”

　　公司有很多内部晋升机会。一个人如果有能力、又肯干，就能升上去。员工在这里也完全能协调好家庭和工作，公司一直实行半工作日、连续工作时数等灵活的工作体制。

　　他自己是身先士卒的领导者，更能挑选有能力的人助他把想法变成现实。他有一个出色的管理班子：经济师何塞任公司副总裁，在奥尔特加身边近30年；外甥女婿胡安，担任总经理，为公司一体化发展做出巨大贡献；创立之初，还有一位重要的合伙人，他的姐姐。

　　善于倾听，早期在服装店打工的经历，察言观色的训练让他在事业成功时也没有忘记，他总是愿意倾听周围人的意见，被别人指出错误会欣然接受。当被问到如何从始至终保持积极的工作状态，他回答：“是学习和成长。我一直在观察世界上所发生的事，我喜欢倾听。”

　　民主、乐于分享，他讨厌“独断专权”，从不允许设计师或业务员把个人利益凌驾于公司利益至上，谁有了新发现，就应该和团队分享，奥尔特加一生都在与人分享成果，这有别于奢侈品牌市场运营的自私自利；以团队形式工作，是公司的一个原则。这里没什么大明星，不管谁走了一切都照常运转。每个部分都有很优秀的管理者和出色的专业人员。

　　他坚持把很多主要职权下放，但他的一个动作、表情都会产生不小动静；不仅是强势的幕后人物，也完全懂得如何兼容严厉、铁腕、与随和和开朗。

　　他反复提及的一句话是：最重要的就是一定要重视和你一起工作的人，要去爱他们。

　　低调、朴素、善良，他很少在公开场合露面，唯一的正式照片还是在公司上市时拍摄的。

　　简化问题的能力。他喜欢把复杂问题简单化，以便快速澄清问题，做出决定，这种素质难能可贵。

　　慷慨：公司上市时，给员工赠送股份。践行多劳多得原则，公司的工资水平高于同行业水平。

　　ZARA女装部负责人总结出二十多年来从奥尔特加身上学到的管理经验，其中很多是从基本常识中提炼的成果：

　　优衣库是“零件仓库”，ZARA是“大衣橱”。优衣库是不区分目标顾客的年龄，把大多数人能穿的基本款休闲装作为“零件”来提供的品牌。而目标顾客主要是职业女性的ZARA，则通过欧洲流行款式的搭配来展示“风格”的品牌。

　　优衣库的任务和目标定位：以市场最低价格不间断提供无论何时何地，任何人都可以穿着的有时装性和高品质的基本款休闲服装。优衣库并不展示最新的服装风格，而是提供不受潮流影响的西式服装和内衣，让顾客按自己的风格自由搭配。把基础款服装和内衣品牌化，是优衣库成功的原因之一。它的目标顾客之所以得以扩展，正因为它的商品设计不受潮流影响。

　　用“风格“展示时装的ZARA，其理念是：通过“高速周转和低价格”把高品质的流行服装提供给顾客。其颜色、图案、主题、面料代表着服装流行趋势。目标顾客是愿意为时尚花钱的职业女性。

　　二者门店面积都很大，且都是采用“顾客自选销售方式”的连锁品牌，但代表了成衣专卖店的两大类型。

　　优衣库对“升级”、“包含内容信息”的基本款服装不懈思考。为了体现每一季基本款服装的特征，还应该要考虑“下一季加上有话题的内容信息”进行推广和销售。内容信息有时是摇粒绒面料，有时是HEATTECH功能，有时通过合作，采用迪士尼人物的图案设计。

　　虽不受潮流影响，但也拒绝一成不变。改良设计，提高质量，增加新功能等，优衣库对常规商品的不断改良是赢得顾客信赖的原因之一。

　　ZARA按风格展示布置门店。搭配展示风格型卖场会让没有购买目的的顾客也能了解最新流行讯息，而且会在享受风格提案中临时决定购买。还有一个优点是迅速搭配，比如衬衣，如果和自己已有的外套一起陈列搭配，顾客很容易根据搭配决定是不是购买。

　　一个卖场要同时呈现不同主题，各系列分为几个团队，采用以团队为单位做服装搭配的组织形式。各个商品开发团队不仅要考虑商品本身的设计，而且一开始就要考虑不同商品的搭配，商品设计要遵循三个建议：1突出每季主题；2以流行色为基础协调各个柜台；3兼顾商品搭配。

　　为了突出季节主题，每次只展现一种或最多两种特定流行色和花色。搭配方案很简单，就为了让顾客已有的黑白色等能穿较长时间的基本款，搭配带有当季流行色和花纹的衣服。ZARA卖场衣服分两大类：基本款和当季流行款。

　　二者商品策划思路的不同之处在于，日企展示的是商品，为了让顾客有更多选择，采用一种商品对应多种颜色的方式。ZARA在内的欧洲企业大多展示风格，因此在搭配时无需过多颜色。

　　短周期内，怎么样应对潮流过时或情况突变是行业难题。时装的有效期，即消费者关心季节性商品的周期是一季。在门店，商品的原价销售时间一般设定为8周（2月）。时装，也因此被称为“生鲜产品”。怎么样才能解决畅销品的缺货和滞销品的积压是永久的课题。

　　优衣库千方百计地避免缺货。基本款服装每一季都有一定的需求量，顾客有时会因包括换新在内的不同原因一次购买多件，并且由于来店购买基本款服装的顾客众多，因此销量基本稳定。

　　优衣库把每季的标准销售周期定为12周，为避免在销售期内缺货，它采用集中和选择的方法保证稳定供给。

　　第一、在主打基本款商品的基础上限定了商品的种类并增加了每种商品的生产数量。一年所有门店商品种类为1000种，限制种类后，每种生产件数在50万以上。

　　第二、优衣库没有自己的工厂，将生产委托给国外代工厂，并将代工厂减少到70家左右。而H&M代工厂有800家，Inditex集团代工厂有1500家。优衣库的代工厂都经过严格筛选，有自己的专用生产线，可以大量有计划地生产同一种商品，提高质量并保证稳定供给。

　　每种商品的生产数量并不是一次完成，划分沙线、本布、制品三个阶段进行订货管理。并在此基础上再细分，尽量在不一样的颜色和号码的销量不均衡前做出决定，避开风险。之后，以周为单位，根据销量，通过追加或减少订单加以调节。

　　ZARA货架上永远都是新品。只有在流行服装上市后，根据顾客反应，才能判断什么卖的出去，什么卖不出去。每季之初，在预测基础上设计并生产的产品只占整季预测销量的25%，最后根据顾客反应决定是不是追加旧款，在每周一和周五，分两次各按50%追加畅销品，并与新款一起配送。建立起新商品4周追加商品最短2周上市的机制。

　　ZARA不会为了尽最大可能避免畅销品缺货而补货，因为谁也说不准现在受欢迎的商品几周后还会受欢迎，相比之下，把号码齐全的新品接连不断地摆上货架更能吸引顾客。

　　优衣库确保各个颜色和号码齐全，顾客想买就一定能买到。而ZARA要下架号码不全的商品。ZARA每种商品平均销售期为4周，会让顾客有这次不买，下次就买不到了的心里，但无论何时光顾，都会有最新款商品。每周分两次上架新款就是ZARA防止缺货的策略，通过避免失去销售机会保证顾客满意度。

　　优衣库不允许缺货，ZARA每周上架新款，虽然方法不同，但都是应用SPA模式来保证顾客满意度。

　　优衣库：坚持每周五在报纸中附加广告传单。每周都发放广告传单的服装连锁店只有优衣库一家，每周业务的重中之重就是调整刊登在广告传单上的商品系列和价格。“广告传单只限于当天或者两三天有效，一般只有在周六和周日有效。它是给顾客的情书，但不能迎合顾客心理就会失败，因此要每周不厌其烦的发放。”这是创始人柳井正对广告传单的看法，现在，他还会参加每周一的决定传单登载商品及价格的会议。

　　ZARA几乎不做广告宣传，门店是最好的宣传。ZARA追求的是通过顾客体验赢得口碑，不惜重金挑选位置好且有代表性的建筑开店，公司有30位常驻设计师。ZARA还重视吸引顾客的方式：不间断地在每周一和周五把新商品摆上货架，同时改变店里商品摆放位置。

　　优衣库将资金投在广告传单上，采用吸引顾客来店的推动式促销模式，ZARA在门店和新商品上投入资金，采用不做广告而让顾客自觉来店的吸引型促销模式。二者的共同点是坚持不断地在周五发放广告或上架新产品，提高了顾客的认知度和来店频率，用坚持不懈赢得顾客信赖。

　　优衣库采取大国优势开店策略，ZARA采用全球开店策略。引起差别的原因是两个品牌的属国市场大小个目标顾客不同。日本GDP世界第三，男女老少都可以穿基本款的优衣库，在日本国内开店形成优势成为其开店策略的第一步。

　　优衣库把偏离市中心的市郊旁店放在优先发展的战略地位，采用门店租赁模式，1994年公司上市，1998年门店总数超300家。凭借1998年的摇粒绒热，优衣库闻名日本全国。

　　城市中心的门店很多位于车站大楼上的高楼层，而很多品牌希望租赁的是租金贵的低楼层。租金一般占门店销售额的10%，优衣库坚持用一般的价格开设多家门店。优衣库的“淋浴效应”（上面楼层吸引的顾客回到下面楼层来）是巨大的，因此商场会主动提出优惠的签约条件。

　　日本面积狭小，即使采用优势开店策略，门店数也是有限的。优衣库为了更好的提高销售额，提出了扩大每家门店的面积战略。现在，门店平均面积达825平方米，每平方米销售额约提高了1.5倍，成功转型位大型品牌服装连锁店。

　　2001年，优衣库在英国开始了第一家国外门店，之后相继进入中、韩、东南亚市场。2010年，本国收入处于停滞状态，进入成熟期，2013年开始加快了在中国的开店速度。2014年，优衣库国外的销售额占总销售额比例超过30%，已跻身国际大品牌行列。2015年，实现了国外门店数超国内门店数的逆转，此目标的重点是加快了在第二大经济体——中国的开店速度。

　　ZARA门店选址策略：把目标顾客狭窄的劣势巧妙变为优势。ZARA总公司所在国西班牙GDP和成衣市场规模只有日本的1/4，人口也只有日本的1/3。可见西班牙只是个中等规模的市场。虽然ZARA最初也是在国内开始多店化运营的，但从ZARA创业40年的历史开看，其成长史就是国际拓展史。

　　追求价格适中的流行服装这种社会现象是随着女性走向社会实现的，而且主要出现在城市中心，任何一个国家的流行服装规模都是有限的。显然在多个国家拓展市场更能实现成长目标。

　　ZARA的国际化进程中，最初的关键有两个：一，门店所在国和西班牙临近，即ZARA选择在西班牙接壤和地中海沿岸国家开店。二，所在国在语言和文化上与西班牙的联系。1992年在墨西哥开店就是基于这种联系，通过在墨西哥开店获得了自信，之后开始在阿根廷和委内瑞拉开店，开始布局南美市场。而在1997年在以色列开店以及1998年在日本开店，则标志着ZARA进入中东和日本市场。

　　而ZARA在美国门店很少，原因是在美国很多城市，受欢迎的是GAP和Limited Store这样的基本款休闲服，而且绝大多数顾客都偏好低价。ZARA由此得到一个结论：如果不是在拥有大量办公室以及大批在意服装的职业女性的美国大都市，ZARA的时装在美国很难得到认同。

　　ZARA的门店数在1998年、销售额在2000年实现了国外超过国内的逆转。2012年，ZARA国外业务占到80%，成长为一个国际大品牌。ZARA会利用雄厚的资金和信息网，确保看上的店铺能掌握在自己手中。

　　二者物流策略的区别是，优衣库通过“非自营物流”来追求低成本；ZARA通过“自营物流”，不惜增加成本也要提高速度。

　　优衣库“以纸箱为单位”降低物流成本。优衣库虽然自己掌控供应链，但只负责管理，生产基本采用外包方式。它在人力成本低的中国生产，然后在日本销售。不仅在生产上，物流上也追求低成本，其物流的最大特征是全程密封运输。

　　优衣库为了省去进口国的物流加工，其在海外的工厂的装箱阶段就已经按颜色、种类、号码将商品进行组合打包，然后原封不动送到各门店。

　　除了颜色种类非常之多的袜子和尺码众多的裤子之外，其他商品都是采用以纸箱为单位的配送方式。而能放心用这种方法把商品配送到各个门店的原因之一就在于中国工厂严格执行质量管理。

　　ZARA的商品48小时送达世界各地。相比成本，ZARA更重视速度。它的想法是，为避免清仓减价，就算是支付空运费，也要及时提供商品，这样做才能够抵消空运成本。

　　物流策略中有一招叫“辐射式物流网络策略”，联邦快递，ZARA等就采用这种方法。各国生产的商品一律先运到西班牙，按门店进行整理后，再发往各个国家。比如在中国生产且将在中国销售的商品，都要先送回西班牙再空运回中国，看起来耗费成本，但因为搭乘的是从西班牙到中国送货的回程航班，所以并不费成本。

　　ZARA在2009年成立了空运配送公司FLF，2013年有业务往来的航空公司达19家，一年利用飞机2000班次。公司最大限度利用空运，总物流费用仅占销售额的1%。这种“门对门”的空运方式使ZARA在整个世界开店成为现实。

　　二者物流策略的差异源于出身背景。优衣库是零售业出身，要尽最大努力完成当天的销售工作，抓住销售机会，绝不浪费。ZARA是制造业起家，比销售额更重要的目标是业务的稳定性以及由此带来的总成本压缩和最终利润的增加。为了保持业务运营的稳定性，ZARA不允许有超计划的过旺销售。对优衣库来说，时刻保证不缺货的物流是重要的，对ZARA来说，全年稳定且有固定节奏的物流是重要的。

　　连锁店最大的课题是培养人才。店长培养的速度跟不上开店的速度，就难以获得利润。连锁店在培养店长的同时要使业务程式化，即单纯业务的标准化，以求不管谁来运作都会达到相同结果。

　　优衣库拒绝有名无实的店长，致力于培育经营者。1998年，优衣库为避免缺货，开始培养思考型店长，进行ABC改革，变总公司主导为门店主导，门店功能由此发生很大变化，主要有两点：一、分配商品货架和管理商品库存变成了店长的工作内容；二、与最大集客手段——广告传单相关的工作事宜也由店长负责。

　　优衣库相比其他连锁店，对店长有更多期待。但是，优衣库不只是赋予店长们责任和权限，还拥有一套培训机制。组织的关键人物是区域经理——对门店经营和顾客了如指掌的精英。除了有优衣库学院、营业部支援团队外，区域经理也负担培养店长的重任。前辈指导后辈，形成教学相长的循环。

　　ZARA：总公司的指示和门店的反馈。ZARA总公司设计师收集服装流行信息后，按设想设计出每季度最初的策划商品只占当季全部销售计划的25%，构想是不是正确，是需要顾客来判断。从POS终端收集的销售数据是定量数据，而顾客是不是有兴趣、试穿频度以及反馈意见等定性信息则要从与顾客近距离接触的各店员处获知。

　　各门店品牌经理的一项重要工作是把顾客处获得的信息汇总，每天早晚各一次汇报给负责本国业务的项目经理。比起设计有创造性的商品，ZARA更注重挖掘顾客心中想买的商品，快速生产，快速上架。作为风向标的ZARA门店，负责把还在设想阶段的信息传达给总公司，公司最重视的是，倾听与顾客近距离接触的门店员工的意见和建议。

　　ZARA组织的关键人物是项目经理——负责思考全世界同意策划的畅销商品。国际化进程中，项目经理是连接总公司和门店的重要人物，肩负着将顾客要求商品化的重任。

　　模式1、企业为实现流行服装的高速周转，在集客能力强的购物中心或租金高的车站地段开店，通过SPA模式降低生产所带来的成本率来应对高租金，从而建立起高毛利率和高销售管理费的结构。

　　模式2、SPA模式下如果经营的是基本款，就需要同别的企业在商品品质和价格两方面竞争。

　　模式3、为追求成本最低化，通常在租金低的地区开店，少数人负责运作，并让顾客感到物有所值的低价格销售商品。Primark和Forever21被认为是新型城市中心折扣店模式。

　　优衣库的成长和日本国内事业的成功密不可分。增加门店数量并不是优衣库成长的最大原因，门店大型化是其连续成功的秘诀。

　　连锁行业，急于过大销售额但不考虑开店先后顺序，最后走进死胡同的例子不胜枚举。优衣库的高明在于，在确定有潜在市场需要，商品可以卖出去的地区新开门店扩大门店面积，从而逐步扩大销售额。

　　通常扩大卖场面积会引起单位面积效率下降，但优衣库例外，其过人之处在于扩充了当时还有发展空间的女装部门，生产了像HEATTECH这样的新式内衣并扩大了市场需求。

　　到了2012年起，优衣库开始加速开店，进行海外扩张。其在海外采用的方法和日本国内相反：先大量新增大型门店再提高效率。

　　数据表明，10年间，ZARA是通过增加相同销售规模的门店数量而得到发展的。国际分散开店是ZARA门店数增加的特征。ZARA的成长战略是，一边长期分散开店，一边审时度势地对决定开发地区集中投资。

　　而实现上述战略靠的是自有空运物流，因为采用“门对门”物流方式，ZARA没必要在每个开店国家都具有物流点。这打破了很多连锁店先建立好物流据点在内的供应链后再进入市场的固定规则。

　　优衣库采用“松竹梅战略”开发姐妹品牌。优衣库所在的迅销集团收购了比自己更高级的上层时装品牌Theory（松），又开发了比优衣库价格低的品牌GU（梅），把优衣库明确在两者之间的“竹”的位置。这和GAP收购Banana Republic（松），自己开发Old navy（梅）的手法很相似。GAP采用这种战略在21世纪前5年成为第一服装集团。

　　Theory价格是优衣库的10倍。GU价格和优衣库有所重叠，可谓是共栖共存的关系。

　　ZARA的姐妹品牌采用“组合手法”。Inditex集团除了ZARA的8各品牌（见上文）与ZARA一样采取以下方法：

　　2019年3月，英国品牌评估机构公布了《2019全球最有价值的50个服饰品牌》排行榜：